实务中，大多数企业将授权审批看作是预算控制的唯一途径，认为超预算就不能支出是预算控制严格的表现。实际上，这种预算控制逻辑对业务是有害的；年底突击花钱、预算限制业务、预算调整频繁、业财矛盾突出等都是这种预算控制逻辑的典型现象。
好的预算控制应该从业务端开始，通过对业务活动的控制实现预算控制的目标，而不是紧盯着数字。
在《突破全面预算管理难题：从费控到业务管控（收入篇）》一文中，笔者提出了事前控标准，事中控业务，事后控财务的大预算控制观，并探讨了其在收入预算管理中的运用。本文拟就其在支出（成本、费用）预算中的运用进行分析。
一、营业成本控制
营业成本的分类在各行各业都有其特殊性，为阐述成本预算控制的基本逻辑，笔者拟引用最常见的料、工、费的分类方式。制造费用的控制与期间费用类似，将结合费用部分进行阐述。
（一）材料成本控制
材料成本对企业营业成本至关重要。提到材料成本控制，最直接的反应就是通过采购进行成本控制，但这是远远不够的。笔者在实务中强调用简易的公式对业务进行概括，从而能更好地发现业务的影响因素，并设计预算控制的关键控制点。
以材料成本为例，我们可以归纳出如下的公式：
材料成本＝材料用量×材料价格
＝料设计用量×（1＋材料损耗率）×材料价格
＝材料设计用量×（1＋套料损耗＋加工损耗＋不良损耗）×材料价格
从公式中，我们可以发现，影响材料成本的预算控制环节至少可以有5个；而采购控制只能影响其中的质量损耗和材料价格两个因素。
1、材料设计控制
产品设计决定了80%的产品成本，因此，产品成本首先是设计出来的，其次才是控制出来的。客户不会为超出需求的功能付费。所以，产品的设计不能陷入追求技术上尽善尽美的陷阱，而是要紧紧围绕客户的“需求”。凡是不能创造客户价值的产品功能一律删除，凡是能提升客户价值（产品差异化）的产品功能，不但不能降低而且还要会做加法。
在产品设计中还有一个非常关键的指标需要跟踪和考核，即产品零部件标准化率。通过提高产品零部件的标准化水平，可以取得批量采购的优势，在降低采购管理成本的同时控制采购单价。
材料设计控制是一种事前的标准控制，通过BOM表与年度预算的编制和事中控制相衔接。同时，预算执行过程中，通过产品分析反馈可以进一步优化产品的设计。
2、损耗控制
生产损耗可以分为套料损耗、加工损耗和不良损耗三大类。
部分企业生产加工前往往需要对物料进行切割处理，比如服装业加工首先就是要将布料进行裁剪形成开片，裁剪的过程中会自然产生一些无法利用的边角料。这种损耗就是材料的套料损耗，是尚未对物料进行加工前就产生的损耗。通常，不同行业的套料损耗都是有行业惯例的，控制套料损耗的方式就是提高套料人员的套算技术水平，或者是通过计算机进行自动化套料，以充分利用物料减少边角料损耗。如果企业能通过技术手段将套料损耗降低至行业水平以下，则可以成本竞争优势，并直接为企业贡献利润。
加工损耗，即在加工工程中产生的损耗。加工损耗由加工工艺决定，在不同行业有不同的指标，如机械加工中的加工余量，化学化工业中的收率或得率等。企业通常通过工艺研发来提高加工精度和收率得率指标。因此，企业年度研发预算会与加工损耗预算联动，并且研发预算的考核应当考虑纳入相关的工艺指标。
实务中，企业通常不会对套料损耗和加工损耗进行区分，但如上分析所示，套料损耗和加工损耗的产生原因是不同的，其解决方案也是截然不同的，因此，需要有效区分对症下药。
不良损耗，主要受设备完好率，物料质量和操作人员操作技能等因素影响，其结果通常表现为生产材料单耗的上升和不合格品率的提高。实务中，通常结合企业质量管理中的失效分析等手段来寻根溯源。设备完好率，其控制手段是对制定和执行设备维保计划，对故障症候和故障及时处置，避免设备带病上阵。物料质量不达标，其控制手段是建立物料的准入检测制度，并且针对各类物料制定严格的采购验收标准。操作技能的控制手段主要是加强新员工、新设备和新工艺的岗前培训工作，考核合格方能上岗。
在编制年度预算时，各类损耗通常都需要设定一个目标值。套料损耗和加工损耗主要通过技术手段进行控制；不良损耗则需要融入到质量管理、设备管理、采购管理、人力资源管理等业务管理活动中去。预算执行分析时，也切勿将各类损耗混为一谈，而需要对超预算的损耗进行细分并追踪至底层业务端的原因。
3、采购价格控制
采购预算的控制核心是对物料采购的单价进行控制，而不是对年度采购预算总额进行控制。因为，年度采购预算是以销售预算为核心编制的；实际执行中，销售预算可能超预算也可能低于预算，如果采购预算按年度总额进度控制，必然会造成频繁调整采购预算、存货积压、成本失控等问题。
在预算编制环节，需要对物料进行分类，区分战略物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料等类别，并结合采购的难易程度、预计采购量、当年采购单价等因素，按不同物资类别和物料分别制定下年度的采购策略（如直采、集采等）、采购单价（或年降目标）。经过预算审批的采购单价，将在预算执行环节倒逼采购部门的供应商开发和采购谈判工作。
提高合格供应商数量是提高采购谈判地位最直接的手段。针对每类物料可以规定合格供应商不得低于一定数量，如3家；甚至可以要求每年新增供应商的数量，以制造鲶鱼效应，使企业在采购谈判中处于有利地位。
对于单一来源的采购，如无法新增合规供应商的，则需要考虑是否可以通过并购或参股的方式，向上游进行产业链扩张。无法进行产业链扩张的，还可以考虑是否可以通过技术输出、联合研发等手段，将潜在供应商培养为合格的供应商。相应的策略会影响到企业投资、研发等预算内容，需要在预算编制环节就进行联动。
某些需要取证的产品，如汽车、医药、电子仪器等，更换供应商的成本非常高，如需要重新取证、调整生产工艺等，因此，这类采购通常采用全生命周期管理模式。在选择供应商的初期，企业就应与供应商共同对其生产成本进行论证，并结合全生命周期的采购量，确定采购价格和价格调整公式。
采购成本降低率（年降率）通常会成为采购部门重要的预算考核指标。但采购成本降低率是一个结果性的指标，企业需要考虑将合格供应商数量，新供应商比例，集中采购率，直采比率等过程性指标纳入采购预算绩效考核中，加强采购预算执行的事中控制。
（二）人力成本控制
人力成本控制包括公司薪酬总额控制和人员绩效控制两个层面。
薪酬总额预算，通过公司薪酬政策进行整体控制，并可以通过薪酬成本占销售收入的比例，或者人均薪酬占人均产值的比例来进行横向的行业内对比或企业自身的纵向趋势对比。企业的薪酬总额受岗位编制、前后台部门人员比例、管理人员与员工比例、薪酬水平线（领先、跟随或落后策略）、固浮比等因素的影响。因此，建立科学的薪酬体系，是人力成本控制的事前控制手段。
固浮比将人员薪酬分为固定部分，如基本工资、岗位工资等，和变动部分，如计件工资、绩效奖金、利润分享计划等。
针对固定部分的预算控制有两个方面的措施。一是公司人员招聘的节奏是否要与销售收入的增长保持一致。实务中，经常会遇到企业招聘计划实施进度与销售收入的增长幅度不匹配问题，其结果是人员工作量不饱和，造成人力资源的浪费和人工成本虚高。二是日常人员管理中的假勤管理和加班管理，特别是无序的加班会导致企业人工成本失控和带来潜在的合规性风险。
针对变动部分的预算控制主要是与绩效管理工作相融合。这部分控制活动的难点是如何确定绩效考核指标和目标值。实务中，企业的绩效考核经常与预算管理脱节，或仅仅是选取财务性的结果指标。绩效管理是预算控制的事前和事后控制手段之一。好的绩效控制体系应当充分考虑过程性的业务指标，确保企业绩效与员工个人的收益协调一致。
二、费用控制
从财务核算角度看，费用包括制造费用、销售费用、管理费用、研发费用和财务费用。从预算控制角度看，费用可以区分为三大类：变动费用、固定费用和酌量费用。
实务中，某些费用是混合型的，如上述的人力成本既有固定部分，又有跟随绩效考核的变动部分。这类费用从预算控制角度看，需要拆分成不同的部分，并用对应的预算控制手段进行执行控制。
1、变动费用
变动费用的特点是其发生额与业务量保持某种线性关系，这里的业务量最主要是指销售收入（如差旅费、业务招待费等），也可能是人员数量（如日常办公费）、业务量（如百公里油耗）等其他驱动因素。
变动费用预算控制的难点在于如何制定定额或定率的费用标准。在推行预算管理的初期，可以不必过多关注预算标准的准确性，而是通过预算执行数据的不断积累和分析持续完善预算标准。同时，可以通过将节省费用的一定比例作为奖金发放给预算主体的方式，激励预算主体主动控制相关预算。
变动预算的事中控制，从控制周期看，可以分为月度控制、季度控制、年度控制、按项目里程碑节点控制等；从控制策略看，可以分为多科目总额控制、单科目总额控制、可用预算控制等；从控制手段看，需要明确是否需要事前业务审批、是否涉及合同签署等；从控制依据看，需要明确业务流转中涉及的所有外部和内部原始凭证，并明确相关会计资料的归档要求。
以业务招待费为例（如下表所示），在预算编制环节，按照销售预算的2%确定年度预算总额，并分解到月度。
针对业务招待费的事中控制，首先明确是按月进行可用预算总额控制。假设， 1月份年度销售收入预算为1000万，则对应的业务招待费预算为20万元。但实际1月份实现销售收入仅为500万，则1月份业务招待费的可用预算为10万，而不是年度预算时的20万。
在总额控制的前提下，业务招待费还需要进行开支标准控制，即每次发生的金额不能超过人均消费标准、陪餐人数标准等规定；超出部分即使在可用预算范围内，也不得报销。从控制手段看，业务招待费可以实行事前审批制度，即所有业务招待费报销的前提是提供事前经批准的用餐申请单；但不需要提供业务合同。原始凭证的梳理，有助于企业明确将预算控制点嵌入到哪些业务流程中去，以实现业财数据的一体化管理和财务、税务的合规性管理；如果企业的相关费用能按客户或供应商进行辅助核算的话，更可以为精细化成本费用管控提供有效基础数据。
2、固定费用
固定费用一般不受预算期间业务量的影响，而受以前期间决策的影响。固定费用的金额相对固定，且调整的成本非常高；比如固定资产折旧是以前期间资产购置决策决定的，本期如果需要减少相关费用，只能通过变卖资产等方式进行。
固定费用的事前控制大多结合资本预算进行，即在资本预算决策过程中，需要进行投资回报率的测算。
在预算编制环节，固定费用预算通常由归口职能部门编制，如财务部门编制的资产折旧／摊销预算、利息支出预算等。
在预算执行环节，由于这部分费用可控性较差，日常控制可以简化审批环节。而特殊情况下，这类费用的控制往往涉及三重一大集体决策，如重大资产处置方案需提交公司董事会或股东会决策。
3、酌量费用
酌量费用，即管理层根据企业发展的需要，决策是否支出、支出多少的一类成本或费用，如新产品研究开发费、广告费、职工培训费等。这类费用的特点是金额比较大且不具有约束性，但对企业未来的发展具有重要战略意义。
实务中，企业经常采用预算总额控制方式来控制此类费用。这种控制方法没有没有对这部分费用的效率进行跟踪衡量，往往形成大量的资源浪费。笔者结合实务，提出以项目制管理的方式对酌量费用进行预算控制。
由于这类费用的金额通常比较大，因此往往需要先制定工作方案，甚至是进行可行性研究。在相关的工作方案中，首先，需要将预算总额分解细化至明细科目，并将费用支出节点与工作里程碑相挂钩。以研究开发费用为例，在细化预算科目时，即需要考虑企业内部管理需要，又需要整合高新企业认定、研发加计扣除、科研经费等对研究开发费用分类的需要。其次，需要针对该项目制定明确的绩效考核指标，如广告投入的获客成本；研发投入的专利申报数量等。
在项目执行过程中，可以参照变动费用的预算控制方式，明确费用控制的周期、策略、手段和依据，提高费用支出的必要性和合理性。
在项目执行完毕后，通过项目后评价，将绩效指标完成情况纳入预算主体的考核，增强预算的约束性；同时，也为后期类似项目预算的立项评审提供更多决策依据。
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