跨阿米巴交易识别和内部定价方案

2022-06-27

阿米巴经营的难点之一是“内部交易”。也正因为有了内部交易的机制，让企业内部的阿米巴变成了一个一个的经营体。内部交易更准确的说法应该是“跨阿米巴交易”。它的难度在于原来只是在公司内部发生的业务（甚至没有业务发生），现在都有可能反映为两个阿米巴之间的“交易”。跨阿米巴交易的处理要解决两个重要的问题（见图1-1）。

第一个问题，在什么情况下识别（或触发）跨阿米巴交易？这类规则称为“跨阿米巴交易识别规则（CAT）”，可以在流程驱动型平台中灵活定义（见图 1-1）。比如企业在什么时候认为生产阿米巴把产品“卖”给了销售阿米巴？这可以有几种选择。

比如给销售阿米巴指定一个仓库，生产阿米巴生产出来的产品只要交到了这个仓库中，就算完成了内部销售。这个方法可以称为“移库识别法”。
再比如，将所有的成品仓库都算做销售阿米巴的。只要生产阿米巴的产品下线交到成品仓，就算完成了内部销售。这个方法可以称为“生产下线认定法”。
还有一种选择是将所有的成品仓库都算作生产阿米巴的。销售阿米巴是“零库存”。当销售阿米巴把生产阿米巴的存货卖给客户的时候，才认为生产阿米巴也对销售阿米巴进行了内部销售。这个规则可以称为“销售零库存法”，或者“销售认定法”。

除了生产和销售这对最具代表性的跨阿米巴交易之外，其他还有很多各种各样的内部交易需要定义识别规则。这些规则都可以在数据驱动型平台中非常灵活地定义。这要远远比在流程驱动型系统（比如ERP）中方便得多。

第二个问题，以什么价格核算跨阿米巴交易？这类规则称为“内部定价规则（TP）”。阿米巴相互之间的交易种类非常丰富，有货物买卖的，也有服务提供的。所以软件平台中一定要能够非常灵活地定义价格计算的规则，并且维护价格表。这也是数据驱动型软件平台的优势。

数据驱动型平台根据这两个规则对阿米巴的数据进行进一步的计算和处理，每个阿米巴的经营实绩数据就完整了。

下面我们举两个例子来说明跨阿米巴交易的识别和内部定价。

第一个例子是关于内部物流服务的。如图1-2所示，某家具设备企业从制造阿米巴到外地办事处阿米巴之间的物流称为“干线物流”，是由企业内部的供应链阿米巴负责的。原来干线物流的使用决定是由办事处阿米巴决定的。但是，干线物流的费用是先归集到供应链阿米巴，再由供应链阿米巴归集到制造阿米巴（见图6—10），但这样是不合理的。因为办事处阿米巴并不需要对这项内部服务承担任何的费用，所以，也不会有动力去尽量优化要货决定，减少这项费用。这必然就造成了浪费，而这种浪费归根结底是由决策的权利和承担费用的责任不匹配造成的。

要解决这个问题，其实很简单。就是将干线物流作为一项内部服务，由供应链阿米巴向各办事处阿米巴收取运输费用。这样，就需要定义一个跨阿米巴交易识别规则：每一个干线运输订单都是一笔内部服务交易。而且需要参考外部运输市场定义运费定价规则，并维护一个随市场调整的价格表。比如：从南京到杭州往返，五吨货车，单趟运费是多少。

对于办事处来说，因为它要承担运费，所以就更有动力做好销售预测，规划好库存，掌握好运费成本、库存成本以及缺货损失之间的平衡关系。对于供应链阿米巴来说，因为它的价格表需要得到办事处阿米巴的认同，而且和市场第三方运输商之间存在竞争，所以就更有动力控制好成本，并且提高服务水平。

第二个例子是关于产品研发的。稻盛原版的阿米巴经营将研发部门定为成本中心。但是有些企业希望进行一些改进，将研发部门定为阿米巴或利润中心，或者在产品线利润中心的核算中包含研发费用，以提高产品研发和产品战略的效率。

但是，产品研发相比制造和销售都不同，制造和销售的收入和成本在时间上是基本匹配的，所以可以按年度和月度来进行阿米巴核算。而产品和产品研发则不同。在产品的整个生命周期里（见图1-3），大致上经历了研发期、导入期、成长期、成熟期和衰退期。在研发期基本上完全是研发费用的投入，而产品上市后的各个阶段，收入和利润的表现也差别很大。如果在同一个年度或者月度，将处于不同生命期的产品进行比较是没有意义的。而且，对同一个产品，如果在不同的生命周期年份上让它承担相同比例的研发成本（正如外部会计准则要求的那样），也会扭曲“红字”（亏损）和“黑字”（盈利）的真正含义。

所以，如果将研发部门作为阿米巴，那么对于不同产品的研发服务费的计价原则，最好是参考如图1-3所示的产品生命周期模型。比如，给予产品上市的不同年份不同的权重系数，按权重系统来收取该产品的研发服务费。