阿米巴切割方案

2022-06-27

如果采用“稻盛原版”的阿米巴经营，基层阿米巴要细分到10来个人的小团队。这样就会产生大量的“内部交易”。整体方案中“跨阿米巴交易识别和内部定价方案”就是难点和重点。反而“阿米巴切割方案”的规则倒也简单了，因为你只需要考虑“怎么样的小团队适合作为一个小经营体”就好了，不用考虑切割方案对“内部交易”的影响—因为反正“内部交易”会很多，就专门留到后面的方案解决。

但是，如果你并没有一步到位到“原形虫”级别的阿米巴，或者你选择“部门”级别的利润中心核算，那切割方式对“内部交易”的影响就必须要考虑了，因为“减少人为因素强的内部交易和定价”也是某些切割方案的优势。这节中，我们主要讨论这种层次的切割方案。

利润中心的“切割”方式大体可以分为两个方向。

“纵向”切割，也就是按照“产品线”切割利润中心。“纵向”切割，一般核算较客观，内部数据加工较少。但是，利润中心内部的职能链条较长，有些职能（如销售渠道、生产）未必是利润中心负责人所能控制的。
“横向”切割，也就是按照“职能”（如生产、销售及其各种渠道、采购、研发等）切割利润中心。“横向”切割，利润中心中的职能较单一，和企业通常的职能分工较一致。但是需要做大量的内部转移定价和数据加工，所以数据的客观性受到影响，而且很多利润中心不需要直接对“市场”负责，也容易造成部门利益和企业整体利益不一致的问题（这也是阿米巴经营需要强调经营哲学的原因之一）。

在部门级别引入利润中心核算后，纵切、横切或者混合切等各种切割方式很难说有绝对的优劣之分。而且最终的表现和企业的文化及各利润中心负责人的人格都有很大的关系。所以在这里，我们仅举一例（见下图），让读者对切割方案有个感性的认识，但不做优劣评判。

如图所示，一家具有多元化产品系列和多重销售渠道的家居设备企业，采用混合式的方式切割利润中心，具体如下。

产品线。产品线为实际控制和决策线。“产品线利润中心”的管理者具有研发、采购、仓储、运输、制造、营销职能的控制权和决策权。在企业发展的一定阶段，给特定方向一定的优先权是有必要的。
研发、采购、仓储、运输、制造、营销的资源（资产、人员、预算）优先按产品线拆分开来。
如果需要跨产品线整合资源的（如“大物流”等服务平台），“产品线利润中心”具有“选择权”，也就是选择性价比高的第三方服务的权利。
营销预算分层分类管理和产品有关的营销预算，首先由产品线负责和控制。如需要通过销售渠道投放（如点上广告、门头牌、产品促销），由产品线分配给销售渠道。
销售渠道。销售渠道是一个横向切割（按职能）的大利润中心，和各产品线利润中心之间按结算价做内部交易。对于销售渠道下的“渠道”和“产品线”构成的利润中心矩阵，遵循先“渠道”、后“产品线”的原则。“渠道”是有实际控制权的利润中心。“产品线”在“渠道”之下，无专业团队负责的“产品线＋渠道”利润中心只是一种“核算”用的利润中心。
客服。和销售渠道一样，客服也是一个横向管理的利润中心。客服采用结算价向产品线收取服务费。大客服利润中心之下，可以按产品线划分小利润中心，但是仅仅作为“核算”用。
财务、人事。财务、人事等职能部门作为成本中心，而不是利润中心，将成本分摊给各利润中心。只负责企业整体品牌营销的营销部也是成本中心。

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