“阿米巴经营”是日本一代“经营之圣”稻盛和夫整个经营哲学中最重要的部分之一。
市面上有很多这方面的资料，这里我们不再赘述阿米巴经营的基本概念。阿米巴经营并不等同于利润中心核算，这两者之间的主要的、也是根本性的区别在于：阿米巴经营是一种经营哲学。只是从信息化的角度来说，这两者实在是有太多的共性了。所以我们放在一起讲。
精细化的利润中心核算和阿米巴经营的理念虽然由来已久，但是信息化实现的手段却严重滞后。
这个领域传统的思路有两条。但是这两条思路都存在较大的问题。
思路一：专门开发的系统
稻盛和夫在实现阿米巴经营时采用的是“业务跟单”的方式，也就是：企业内部所有的业务（比如产品和物料的移动）都需要有专门的、用于阿米巴核算的单据，和业务（如货物移动）完全匹配，并跟随业务一起流动。这些单据上不仅要写明提供和接受的阿米巴、货物和服务的数量，还要明确内部结算的价格和金额。以这些“一一对应、双重核查”过的跟单为基础，最终就可以核算出每个阿米巴的经营实绩。
这条思路的主要缺点有以下两个。
- 第一，系统开发量太大。这个思路看似直接，但是从阿米巴结构、科目结构、各种服务和物料主数据、内部定价、跟单录入、审批、汇总出报表，到编制预定和Master Plan··.··简直就是一套专门的财务业务管理软件。系统的开发量和成本都太过庞大。
- 第二，重复操作工作量太大。这基本是一套独立的系统，所有的数据录入都需要单独（额外）完成。也就是说，如果你的企业已经有了库存管理系统、财务系统或者ERP系统，一旦要上这套系统，多次录入的重复性工作量会很大。
思路二：使用ERP套装软件的利润中心模块
就像在上文讲的那个项目中发生的，企业对于ERP系统抱有很高的期望，以至于认为任何管理的需求都能在ERP系统中实现，或者至少如果ERP系统有这个模块，那应该就“没问题”。但是，事实却并非如此。这条思路的缺点表现如下。
- 功能不足。即使是最好的ERP平台，在这个领域的功能都严重不足。特别是当利润中心或者阿米巴切分得很细时，这些功能的不足就造成项目进退两难，比如：
- 缺少内部定价功能；
- 无法管理非财务指标；
- 利润中心的自动“认定”规则过于简化；
- 跨利润中心交易的“触发”规则过于简化；
- “双重认定”或“多重认定”无法实现；
- 没有年度“Master Plan”和月度“预定”的编制功能。
2.灵活度差，系统弹性不足。ERP系统是流程驱动型系统，用紧耦合的方式，内部植入复杂的数据处理，实在是非常勉强。这种灵活度差表现为：
- 代码级别、紧耦合的二次开发容易干扰正常业务流程，加大系统实施风险；
- 系统开发完毕后，业务调整非常困难；
- 数据容错性低，调整数据非常麻烦；无法对数据进行模拟、试算或回溯；
- 无法建立较复杂的数据模型，比如产品生命周期模型等。
为什么在这个领域，系统的灵活性和弹性显得尤为重要呢？正如下图所示，相对于一般业务流程，精细化的利润中心核算或者是阿米巴经营，对于企业来说都是学习和尝试的过程。可以说，企业也是处于一种摸索的过程中，目标是个“移动靶”，需要系统能很方便地跟着不停地调整和优化。而且对于系统中的数据也需要能方便地纠错和调整。这显然不是ERP系统所擅长的。
- 数据表现力差。无论是报表、还是指标、还是管理驾驶舱，在数据的可视性和美观性上，ERP当然无法和数据驱动型的平台（例如EPM平台）相比。
这个可能有点过于技术化了。事实上，我们在一开始分析这个现实困难的时候，就是从这些细节的技术层面去分析的，如功能、二次开发、灵活性等。但是，当我们把分析视野拔高一点，这个问题反而容易理解了。
精细化的利润中心核算和阿米巴核算，从信息化的角度来说，是一种对于业务数据的再次“处理”。这种数据处理的规则是极其灵活多变的。所以，这项任务应该放到数据驱动型的平台，而不是流程驱动型的平台上实现。
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