假设你是一家制造企业的老板，你现在要设计一套全面预算体系给你自己的企业用。
我们按照上期讲的，用四要素法模拟企业，通过提取主题、转换关系、表、主数据这四大要素，构建整个全面预算体系。（这个过程也称为“建模”）
主题（计划主题或计划路径）
销售计划。整个体系当然从销售计划开始。你的公司有多个品牌。A品牌采用的是分公司加经销商的营销模式。所以，A品牌的销售计划以自下而上的方式，从全国的分公司编制开始，并汇总上来。B品牌是电商专用品牌，由B品牌的事业部负责编制。所有品牌的销售计划最后都汇总到公司层面。
此外，产品的价格政策由公司统一控制。所以各品牌事业部分别编制产品价格计划，并获得公司审批（上图中省略）。销售计划和价格计划自动生成销售收入计划。而收入计划又自动生成收款计划。销售收入计划被自动汇总到损益表计划，而收款计划被自动汇总到资金计划（上图中省略）。设计到这里你发现计划主题和计划路径有这样两个特点。
每个计划主题都必须有明确的部门负责。
计划路径反映了计划主题之间的依存关系，所以也必然反映了计划的先后顺序。
生产计划。生产计划的编制是以销售计划为基础的。你知道从销售计划到生产计划可不是那么简单的，这里面涉及很多问题，比如部件车间的计划，需要根据总装车间的计划和产品的BOM表决定，这就有点像MRP了。但是，在做全面预算的时候需要细到每一个部件，每一个原材料吗？这些问题暂时先不用考虑，稍后会交给转换关系来决定。
除了销售计划，产品库存计划（特别是安全库存和淡旺季库存调整）也会影响生产计划。最后，公司整体的生产计划还需要分解到各个车间。到这里，你又有一个发现。
计划主题之间的包含关系，并不影响计划路径。
比如，公司层面的生产计划包含了车间层面的生产计划；同样地，公司层的销售计划也包含了品牌和分公司层面的销售计划。但是，前者的计划路径主要是自上而下分解的；后者的计划路径主要是自下而上汇总的。计划路径的不同，完全取决于业务逻辑，而和包含关系无关。
采购计划。根据销产供协同的规律，你知道接下来就应当是采购计划了。采购计划主要也有两个来源，一个是生产计划，一个是材料库存计划。编制采购计划的时候，也需要一些相当重要的转换关系。你对这些转换关系有一些初步的想法，所以做了一些记录，以备下一步使用。公司层面的采购计划，还需要根据外购件和原材料的分类分配给不同的采购组来负责。
和销售类似，对于一些主要的原材料和外购件的价格，公司采购部门也需要进行一定的预测和计划，并归入采购价格计划的主题。根据采购计划和采购价格计划，就可以得到采购金额计划。再考虑公司的付款账期政策，就可以自动得到付款计划。而付款计划也会自动汇总到资金计划中（上图中省略）。另外，根据采购金额计划和材料库存计划，就基本上可以计算出材料成本计划。你知道这是一种可行的较为传统的产品成本计算方法，也可以采用和ERP中标准成本类似的方法来计算产品成本。
物料资源条线。到此为止，你知道销售、生产和采购的计划已经解决了两个主要问题；第一，解决了对于物料资源的计划，包括了所有产成品、自制部件、外购部件、外购原材料等计划。第二，计划出了对于销售、生产和采购部门能力（工作量）的要求。接下来，就可以根据这些能力（工作量）的计划来得到对于物料之外的其他资源的计划。你是否感觉这个思路好像有点熟悉？是的，这背后就是“资源、能力、价值模型（RCV模型）”的理念。
符合业务规律的管理理念对于搭建计划路径的“大架子”是很有帮助的。图中的计划路径的背后就包含了MRP和RCV的管理理念。
其他资源条线。接下来，你的思路是根据销售、生产、采购部门的能力（工作量）来安排人员、固定资产、差旅、能耗等资源的计划。
然后，人力资源部门根据汇总的各部门人员计划，编制招聘计划。人员计划再结合薪资计划（上图中省略）就得到了人工成本和费用计划。
而各部门的固定资产计划中，既包含已有的固定资产，也包含新增固定资产的需求。新增固定资产的需求会被汇总到采购部门生成公司固定资产采购计划。固定资产采购计划又会生成固定资产付款计划，并更新资金计划（上图中省略）。此外，固定资产计划还会自动生成固定资产折旧费用计划（上图中省略）。
另外，根据差旅计划可以自动推算出差旅费用计划；根据能耗计划可以自动推算出能耗费用计划。这些都被汇总到间接费用计划中。通过这一系列资源和成本费用的计划路径，你又总结出一个规律。
成本和费用的计划，最好是由成本和费用动因（Driver）的计划推算出来。
产品成本计划。根据会计准则，生产部门的人工成本计划和各种费用计划，都应该被归入产品成本计划。产品成本计划汇总料、工、费的成本后，计算出各产品的成本。你知道对于产品成本，也可以用ERP的标准成本法，根据BOM表、工艺路线和费用分摊表来计算。但是，你觉得传统的成本分摊分配的方法也有它的好处。所幸数据驱动型的平台很灵活，你可以自由地选择方式方法。有了产品成本计划，结合销售计划，就可以很顺利地计算出销售成本计划了。
损益表计划。最后，销售收入计划、销售成本计划、间接费用计划都汇总到损益表计划。同样地，资产负债表计划和资金计划也会最后自动生成（上图中省略）。这样，计划路径就基本完整了。
转换关系
转换关系看似一个技术化的术语，但只要用业务场景来理解就非常容易。设计并搭建好计划主题和计划路径，接下去的大部分工作你准备交给专业人员来做。但是，你发现有一些计划主题的编制对业务的要求是很高的，特别是里面隐含着一些业务规则。你知道，现在这些业务规则都需要用转换关系定义清楚。为了让自己对整个体系有更清楚的理解，你决定拿一个场景亲自看一下。这个场景就选“根据销售计划生成生产计划”吧。
如何根据销售计划生成生产计划呢？这当中主要要解决哪些问题呢？你决定返璞归真，从一些本质性的问题出发来考虑。
生产什么（what）？这个问题看似简单，但细想却很复杂。它又可以分成两个问题：一个是生产什么产品？另一个是需要配套生产什么自制部件？因为自制部件是在其他车间，甚至其他工厂生产的，所以也需要计划清楚。
生产什么产品？这个问题在ERP中很简单，你卖什么就生产什么好了。因为在ERP中都是明确到单品SKU级别的，所以生产和销售是对上的。但是计划就不同了。首先销售计划就不一定到单品SKU，有些次要的单品被合并计划了，有些同系列不同规格的产品也被合并计划了。其次，销售对于如何将类目进行汇总计划和生产的标准极有可能是不同的。销售倾向按市场需求的相似性汇总；而生产倾向按生产工艺的相似性汇总。总之，这里面需要一项转换规则把销售计划中“卖什么”的数据转换成生产计划中“生产什么”的数据。我们就称这项转换规则为“类目细度转换”吧（见上图）。
生产什么部件？这个问题类似ERP中的MRP和BOM的问题。这需要按一定的规则把产品按部件展开。但是，你现在已经很清楚，ERP中的BOM是用不了的。还是那个老问题：颗粒度的问题。不仅产品的颗粒度未必到单品SKU，部件计划也不会包括所有部件和到单品级别。这项转换关系称为“部件转换”，所用的BOM称为“计划BOM”，以示和ERP的BOM相区别。
生产多少（how many）？这个问题主要已经被“类目细度转换”和“部件转换”关系解决。但是，还有一个问题是需要考虑的：安全库存和季节库存波动的问题。如果安全库存要调整，或者需要安排季节调峰生产，那么产品库存计划也将影响生产量。你可以把这项转换关系简单地称为“安全库存转换”。什么时候生产（when）？销售计划只关心什么时候要产出成品货，但是生产计划需要关心各个生产环节什么时候需要交货（包括部件），以及需要什么时候开工生产。虽然对于计划来说，到月的精度就够了，但是，毕竟这里面有一个时间转换的问题。这项转换关系称为“生产时间转换”。
在哪里生产（where）？你的公司有多个工厂和多个车间。生产计划需要最终落实到这些工厂和车间头上。对于计划来说，这个问题和“谁来生产（who）”是一个问题。你知道主要的原则是根据产品和部件的类别分配到不同的工厂和车间。但这还需要回头仔细看一下。这项转换关系称为“车间转换”。
从销售计划到生产计划，大概就需要这些大的转换关系。理到这里，你觉得心理有底多了，对于整个体系也理解得比较多了。虽然，这里面每一项转换关系的具体细节，还需要专业人员结合计划表和主数据的设计来明确。但是整个体系的清晰可见和工作的有条不紊应该是有保证的。
除了上述转换关系，我们再列举一些其他类型的转换关系，不求完整，只是多给大家一些感性认识。
量—价—额转换关系。很多时候，我们会分别计划数量和价格。通过数量和价格计算金额也是一种常用的转换关系。除了销售和采购之外，像按照差旅次数和单次平均差旅费用计算总差旅费用、按照人头数和人均工资计算总人工成本等都属于这一类转换关系。
单—票—款时间转换关系。下单、发票和收付款之间会有时间差。有时这种时间差还会很大。在计划中纳入这种时间差，对于资金计划尤为重要。这类转换关系，对于销售侧和采购侧都适用。而且，稍加变动，这类转换关系也适用于融资计划、投资计划等其他影响资金流的计划。
能力（工作量）—资源转换关系。这类转换关系又称为“定额”标准，是计算完成一定量的工作，需要各种资源的数量的。对于这类转换关系，一定要当心一点：对于固定的资源（对应沉没成本），比如已经购买的设备，如果计算出来的资源需求小于已有的固定资源，那结果就只是没有新增资源计划而已。已有固定资源是无法“缩减”的。
汇率、利率等转换关系。这些常用的计算规则，也可以看做是转换关系。
计划表
计划表是整个体系最后的操作载体。有了计划主题和计划路径、转换关系以及主数据的事先规划，计划表的设计工作将比原来有极大的改进。借用我们之前的说法：
大多数时候，我们害怕的是“凌乱”，而不是“数量”本身。
不过对于计划表的设计，还是有一些原则需要讲解的。每张计划表都必须隶属于一个计划主题。
计划表的设计必须人性化。
将计划编制者需要用到的历史数据和相关联的数据从数据库中自动提取出来，并在计划表中以适当的格式展现（取填结合）。
能提供默认值的就尽量提供，尽量减少“空白项”。比如，图右上角那个简单的计划表，如果第一栏有默认的产品，就要比需要操作者手工从菜单中一个一个选出产品要方便得多。
系统前端最好能灵活运用公式等功能，比如将EXCEL作为集成的前端。这一点远比看起来的重要；技术上对软件平台的要求也比看起来的难得多。
有条件的，最好请美工。
计划表内部也存在很多计算公式，有些可以看做是小的、本地的转换关系。一定要注意公式之间的关系，避免混乱的发生（如死循环等）。
计划表本身是和软件平台关系最密切的。不同的软件平台，功能各不相同。优劣的评判可以参考我们之前的文章“平台的气质”。
主数据
把主数据作为四大要素之一，足见其重要性，这个在前文中已经解释了。下面我们具体谈一下在设计全面预算体系的主数据部分时需要注意的一些问题。为了方便理解，我们经常会拿ERP系统中的主数据作为比较。
主数据的种类问题。和ERP系统不同，你会用到哪些主数据，完全取决于你的设计，数据驱动型的系统是不做预先设定的。主数据的种类一方面和你的全面预算体系的广度和深度有关；另一方面也和你对计划这件事的看法有关。例如，如果你是个传统零售业者，可能客户在你眼里只是匿名顾客，是不值得作为主数据来计划的。但是，如果你是个新型电商业者，你可能觉得对客户进行精心分类，并分别计划是件特别重要的事情。全面预算系统会涉及的主数据主要包含以下几大类。
组织结构类，比如公司、工厂、车间、大区、分公司、销售组织、采购组织、仓库、职能部门等。
产品物料类，比如品牌、品类、产品、部件、原材料等。合作伙伴类，比如客户、供应商、经销商等。
内部资源类，比如员工、固定资产、设备、车辆、建筑物、土地、场所等。财务类，比如预算科目、银行账户、成本中心、利润中心等。
指标类（数据明细项类），比如各种数量指标、时间指标、比率指标、参数等，有时也可把科目纳入这个大类管理。
主数据的颗粒度问题。处理实际业务的系统（比如ERP），主数据的颗粒度往往要到最细。比如你做了一单销售订单，你必须明确知道是卖给哪个客户、卖的是哪几样产品吧？但是，在计划和预算体系里，却不是这样的。所以，定义各种主数据的颗粒度成为全面预算体系搭建中特别重要的一个问题，而这个问题又因为下述两个现象而变得更加灵活多变：
同一种主数据可以定义“混合”的颗粒度。
比如，你可以将公司里最主要的几个爆款单品计划定到SKU级别。但是，剩下的产品，到小类目就可以了。这时，你的产品主数据的颗粒度就是“混合”的。这种情况在计划和预算体系中比比皆是，比如客户、供应商、部件、原材料、设备等可能都需要用“混合”颗粒度。这也是符合管理的“20／80”法则或者“30／70”法则的。
“混合”颗粒度会自然引中出一个麻烦的问题：计划路径“开叉”问题。举例来说，对于到SKU的爆款单品，你的销售计划需要分别到数量和价格，然后再到销售金额。但是，颗粒度到三级类目的产品，实际上一个类目包含了很多单品，有可能连数量单位都是不统一的（在有些行业、有些情况下可以统一到标准数量单位上），所以只能直接做销售收入的计划。这样，计划路径就因为颗粒度的不统一“开叉”了，增加了计划的复杂度。不同的计划主题需要不同的类目体系。
例如，上文提到销售倾向按市场需求的相似性汇总产品类目；而生产倾向按生产工艺的相似性汇总产品类目。如果产品的颗粒度不是都到SKU（这是极有可能的），那就需要专门的转换关系来处理了。
主数据相互关系问题。不同种类的主数据，相互之间会存在一定的关系。
这些关系需要专门明确，以避免系统中主数据的混乱。主数据的相互关系主要有三种。
归属关系。比如，各种组织结构会分配（映射）给利润中心。技术上归属关系是N：1的。当存在归属关系的时候，计划表中就不要让用户同时填入这两种主数据。其中一种应该是通过另一种自动“派生”出来的。
约束关系。比如，某个销售分公司只可以销售某些产品，而不可以销售另外一些产品。技术上约束关系是N：M的。当存在约束关系时，计划表中最好能将约束关系体现在默认数中，比如该销售分公司的计划表中已经列好他们可以销售的产品，或者至少系统应能进行校验检查，以防止错误。计算关系。这主要体现在指标类主数据之间。有些指标类主数据，在主数据定义的时候就存在明确的计算关系。这种计算关系比转换关系简单，但更明确。
主数据跨系统统一问题。虽然在全面预算系统中可以灵活地定义主数据，但是完整的计划和预算管理循环需要将预算数集成到业务系统中进行预算控制和检查；也需要将业务系统中的实际业务数据集成到预算系统中，进行“预实比较”。因此，主数据需要在多个系统中（尤其是预算系统和ERP系统之间）进行映射和匹配。虽然数据驱动型系统有专门的工具进行这类数据清洗工作，但是在设计主数据的时候就尽量考虑和外围系统保持一致仍不失为一种好的做法。从上面的介绍，你可以感受到，如果把主数据定义清楚了，加上计划主题和计划路径，以及转换关系，哪怕计划表还没开始设计，整个全面预算体系就已经非常清晰了。
小结
全面预算管理有很多理念，但是全面预算管理的系统实现的核心就是两个字：“模拟”。要用一个系统、一堆表以及表里流淌的数据模拟出一个真实而复杂的企业的未来，这可真不是一件容易的事。各位同仁，加油！
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