早在2002年的一个制造业ERP项目中，我们的客户高层提出了“分段专业化和内部核算”的需求。这个需求非常类似于今天大家熟悉的“阿米巴”经营，也是要将企业内部“分段”划分出很多“专业化”的内部核算单位。这些单位像一个个独立的经营体，它们提供给企业内其他单位的服务或产品都需要按内部计价计算收入。同时，它们接受的内部服务和材料也要按内部计价计算成本。
我们当时决定用ERP中的“利润中心”模块来实现并满足这个需求。这后来被证明是一个错误。当时的蓝图设计就如下图所示（这只是一整套复杂的内部交易方案中的一页)。但在系统实现阶段，我们发现ERP的标准功能无法满足切割如此细的利润中心内部核算。举个例子来说，我们无法在ERP的各种流程中植入足够的“触发点”，让系统自动判断哪些业务需要自动产生“利润中心凭证”。而更棘手的问题是，系统缺乏一个利润中心间的“内部定价引擎”来满足各种计价规则。二次开发的工作量估算出来非常大，而且还必须要在多处更改ERP的源代码（这一般被认为是非常危险的)。客户最后只好选择放弃这项需求。
这段经历让我在相当长的时间里视“利润中心”需求为雷区。解决的方案只有三种：
(1)利润中心精细化核算只能到企业的下游销售部门，但不能到上游的生产、采购等部门；
(2)可以“纵向”按产品线切割利润中心，但尽量不要“横向”按上下游切割利润中心；
(3)将利润中心定“大”，比如到集团事业部级，而不要定“小”。当然，我们心里都清楚这些“解决方案”都不是真正解决企业的管理问题和管理需求，而只是让项目能够做得下去。
稻盛和夫曾一再强调：阿米巴经营是一种管理会计体系，更是一种经营哲学。对于这一点，我们真心接受：如果没有一种强大的并且真正渗透到企业每个角落的经营哲学做基础，精细化的核算很容易让企业内部小集团横行、恶性竞争大行其道。然而，在国内企业界学习和研究阿米巴的过程中，在这一点上却又矫枉过正了。大家都在强调经营哲学，而好像谈论它作为一种管理会计体系的信息化落地却成为一种罪过。殊不知，即使在日航，整套阿米巴体系推广到系统实现，也足足花了1年又9个月的时间。这还是建立在稻盛和夫本人坐镇日航，而他的阿米巴老臣森田直行亲自实施的前提下的。所以，阿米巴的信息化实现，绝不是一件轻松的任务。事实上，国内企业家群体对阿米巴经营虽然心仪推崇的多，但是能实践落地的少，这固然有“经营哲学导入”这头在明处的拦路虎，也有“信息化实现”这头在暗处的拦路虎的原因。
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